Kesempatan untuk Belajar - Belajar untuk Berkarakter

Waktu itu adalah kesekian kalinya saya mencari pekerjaan baru dan dilakukan proses interview dengan calon atasan. Sebagaimana biasa pertanyaan interviewer adalah apa alasan saya untuk pindah bekerja. Saya jawab adalah kesempatan untuk belajar di environment yang baru.

Benar, sejak kuliah saya merasa beruntung dengan semua kondisi pekerjaan yang saya ikuti. Entah itu magang di GE Consumer Finance dulu, bekerja di perusahaan VoIP, atau mengerjakan proyek di salah satu agency, satu dan lain hal karakter leadership atasan itu sangat bagus. (definisi sangat bagus adalah saya bisa banyak menyerap dan belajar dari karakter tersebut). Entah kenapa tidak ada kesempatan saya untuk explore atau experiment sendiri, tapi tidak masalah toh juga banyak belajar menyerap.

Strong leadership yang banyak memberikan pengaruh untuk saya adalah periode awal-awal 2009-2011. Perusahaan yang baru terbentuk, berkesempatan untuk melihat evolusi dari 20 karyawan menjadi 200 karyawan, bagaimana kecepatan itu menjadi kunci, namun bagaimanapun ketepatannya juga mengikuti, lantas menjadi benchmark tersendiri untuk contoh leadership yang bagus. leadership yang bisa ditiru. Hingga tim ini dipercaya untuk mengkawal embrio anak usaha yang berdiri sendiri.

Kesempatan pun diberikan kepada saya, apakah saya mau ikut serta dalam embrio tersebut.

Saya jawab tidak.

Betul saya tidak memungkiri bahwa bersama mereka, saya tidak perlu mengkhawatirkan karir saya. Semua pembelajaran itu ada, dan semua rewardnya pun dijamin, dan apalagi ini usaha yang sesuai dengan kepercayaan saya, berlandaskan syariah. Namun saya utarakan pada saat itu, saya merasa overshadow - dalam bayang-bayang. Semua yang saya kerjakan entah bagaimana saya mendapatkannya mudah, mendapatkan kepercayaan dari user, mendapat support dari tim development, tim service. Fakta bahwa saya berada dalam circle orang-orang yang keren ini, memudahkan saya. Dan ada pemikiran di kepala saya bahwa jika saya tidak perform pun, circle ini akan membuat kesalahan saya tertutupi. Sebaliknya jika saya perform, maka circle ini juga akan ada "kontribusi", bahwa tidak sepenuhnya ini adalah hasil kerja saya. Tidak saya pungkiri bahwa ini adalah ego saya.

Maka saya memutuskan bahwa saya harus juga belajar mandiri. Mendapatkan leader yang mungkin tidak sama dengan karakter "winning team" tersebut. Bagaimana tetap bisa survive dalam keadaan kita tidak sama dengan atasan kita.

Hahaha. Saya tidak berhenti tertawa. Apa yang saya minta benar-benar terjadi. Lebih parahnya lagi saya tidak punya atasan langsung saat itu. Atasan secara struktur dipegang sementara oleh orang yang tidak mengerti pekerjaan kami. Konflik internal tim, konflik dalam project team, konflik dengan stakeholder lalu lalang silih berganti. Sampai ujungnya unit kami dibubarkan. Pembelajaran berharga. Sangat-sangat berharga.

Pembubaran tim trigger saya untuk pindah kerja di tempat lain. Menyambung jawaban saya kepada calon atasan saya, bahwa saya ingin belajar di environment baru. Jika saya stay di tempat lama, ataupun saya memutuskan untuk pindah ke circle yang saya sebutkan di atas tadi, saya sudah punya gambaran seperti apa lingkungan bekerja dan seperti apa karakter leadershipnya. Saya ingin belajar corporate culture yang baru. Alhamdulillah beliau mengiyakan. Beliau mengaminkan bahwa corporate memberikan kesempatan seluas-luasnya untuk orang baru belajar corporate culture baru. Bukan sesuatu yang basi "belajar" dijadikan alasan seseorang untuk pindah kerja.

Di tempat baru ini, singkat pengalaman bekerjanya. Naik turun, stress, senang, semua ada. Di setiap waktunya terasa lama -- hahaha. Exactly true. Saya belajar banyak tentang hal baru di sini. Meneruskan pola pembelajaran lama (mengamati kemudian mengaplikasikan), dan pola pembelajaran baru (membentuk karakter diri dan mempertahankan karakter supaya tidak terpengaruh negatif dari lingkungan).

Secara Teratur Cek Abstraksi - Penting, dan Saya Baru Menyadarinya

Baru tahu kalau Simon Sinek menyebutnya ini sebagai abstraksi dalam bukunya Leaders Eat Last. Buku yang bagus untuk dibaca. Sempet membelinya namun saya berikan ke orang lain menurut saya dia lebih membutuhkan itu. (aktualnya apakah bermanfaat untuk dia atau tidak saya tidak tahu - harusnya dicari tahu).

Abstraksi adalah cara kita untuk menyederhanakan kompleks object menjadi sesuatu yang mudah dipahami sesuai dengan konteks. Dalam cerita Simon Sinek disebutkan pada saat efisiensi biaya di sebuah perusahaan, biaya untuk karyawan disederhanakan menjadi angka (rupiah atau dollar), namun konkret bahwa karyawan adalah manusia itu terlupakan. Abstraksi disebutkan sebagai sesuatu yang buruk.

Kaitannya di sini, adalah abstrakti tentang untuk apa dan untuk siapa kita bekerja. Ya pada akhirnya semua perusahaan adalah mendapatkan bottom line (keuntungan), namun kita bisa mempersepsikan sendiri dengan begitu kita punya tujuan (purpose) yang kuat dan motivasi yang konsisten.

Abstraksi di role pekerjaan yang saya ambil misalnya bagaimana menyelesaikan tugas sesuai dengan batasan yang telah diberikan, mendeliver value -- sangat tidak konkret :) value apa. Namun saya menerjemahkan dalam bahasa saya sendiri bahwa apapun yang saya kerjakan akan bermanfaat bagi nasabah (dalam skala kecil), dan bermanfaat bagi masyarakat (dalam skala besar), dan inilah konkretnya atas apa yang saya yakini telah dan sedang saya lakukan. Bahwa saya mengerjakan proyek justru inilah abstraksi.

Saya yakin saya menjelaskan ini secara bertele-tele. Namun saya ulangi lagi, bahwa kita harus konsisten cek apa yang kita lakukan harus punya tujuan.

Diskusi kecil dengan Pak Yudi saat itu kurang lebih seingat saya seperti ini. Bagaimana seseorang melakukan suatu aktivitas dan bagaimana seseorang mengetahui atau sadar atas apa yang dia lakukan. Ilustrasi ada orang sedang bekerja yang kita lihat adalah dia sedang mengaduk semen. Lantas orang bertanya, "Pak, apa yang sedang bapak kerjakan".

Jawaban pertama, "Saya sedang mengaduk semen".

Kedua, "Saya sedang mempersiapkan untuk membangun tembok".

Ketiga, "Saya sedang membangun rumah".

Keempat, "Saya sedang membangun tempat tinggal untuk keluarga saya".

Bagaimana kesadaran atas apa yang dia lakukan akan menentukan ketekunan, fokus, ketangguhan.

Balik ke konteks apa yang saya kerjakan versus untuk apa/siapa pekerjaan saya, maka momen yang berharga dan saya selalu disegarkan kembali akan tujuan ini:

1. Interview. Pada saat menceritakan btpns ke kandidat, saya selalu tekankan siapa stakeholder btpn syariah. Mengapa btpn syariah menjadi sesuatu yang unik.
2. Kunjungan ke nasabah. Melihat bagaimana mereka terbantu dengan adanya produk btpn, dan bagaimana kita sebagai karyawan adalah bagian dari orang/sistem yang mendukung produk tersebut.
3. Diskusi dengan petugas. Mendengarkan, membaca, dan mencermati.

Pada akhirnya dengan kita tahu untuk apa dan untuk siapa pekerjaan kita. Layaknya pada saat kita sholat, kita tahu bahwa ini hanya gerakan berdiri, bungkuk, sujud, namun pada hakikatnya kita adalah sedang mempersembahkan hidup kita untuk beribadat ke Tuhan Yang Maha Esa.

Saya Menyebutnya Sindrom Ketua Kelompok

Ketika sebuah tim dibentuk, dan tim tersebut pastinya bukan report ke kita secara penilaian performance, maka kadang timbul konflik of interest karena menyamakan tujuan menjadi masalah yang pertama dihadapi. Apakah tim ini mengacu pada tujuan yang sama.

Sebagai contoh: 

sebagai lead, keinginannya serving para sponsor. Karena alokasi anggaran dan pertanggung jawaban resultnya jatuhnya ke para sponsor. Misal dari sponsor memberikan metriks bahwa yang diukur adalah jumlahnya pengguna yang puas dengan layanan ini. Maka metriks ini menjadi metriks bersama tim. Baik itu developer, tester, atau siapapun rolenya yang masuk dalam member akan menjadi bagian yang diupayakan bersama.

Namun kadang tim yang ideal tidak dapat dicapai, ada anggota yang tidak sejalan. Sebagai contoh misal ada anggota yang tidak peduli terhadap metriks tersebut dan akibatnya pekerjaannya kita anggap asal. maka opsinya ada dua (+1).:

1. Tegur dia agar dia mengerjakan pekerjaannya.
2. Split task dari yang lain untuk mengerjakan pekerjaannya.
3. Kita mengerjakan pekerjaanya

Kejadian ini saya namakan ke diri sendiri: sindrom ketua kelompok. Ceritanya seperti ini:

Pada saat belajar di kampus dulu, tugas kuliah diberikan lebih banyak porsinya pekerjaan tim. kerja kelompok. Secara mandiri anggota kelompok itu menentukan siapa yang menjadi ketua kelompok. Prestise tentunya, karena bisa melatih kepemimpinan dari awal dan bagaimana tim terbentuk secara alami. (berbeda dengan lingkungan kerjaan yang kesannya: ditunjuk). Dan kadang dosennya memang iseng, membuat kelompok yang anggotanya sangat besar. Pengalaman ekstrem yang saya temui mata kuliah grafika 1 kelompok isinya 10 orang.

Kemudian tim pun membagi tugas. masing-masing orang mendapatkan tugas dalam rangka keadilan bahwa ini akan menjadi nilai tim bersama. Tidak ada penunggang gelap (free rider) yang tidak bekerja namun mendapatkan nilai yang sama. Merujuk ke ilustrasi di tempat kerja di atas, lantas ada 1 orang dari tim yang tidak mengerjakan tugasnya. Yang akan dilakukan pastinya menegur.

Ditegur pun ternyata baru diketahui bahwa dia tidak peduli mau mendapatkan nilai berapa, bahkan okay jika dia tidak lulus di mata kuliah ini. Dan karena ini mata kuliah, kita tidak bisa eskalasi ke bosnya dia. Dia ga punya bos. dia free will. Yang bisa dilakukan adalah split task ini ke member yang lain. Jika hal tersebut bisa dilakukan, maka itu opsi yang bagus juga.

Namun kadang split task juga buntu. Maka tidak ada yang bisa dilakukan selain, kita ambil ownership itu. Kita sebagai ketua kelompok mengambil task yang tidak bertuan tersebut. Dalam rangka membuat hasil kerja kelompok ini tetap optimal walaupun ada member yang tidak perform.

Saya menyebutnya sindrom ketua kelompok. Bahwa menjadi ketua kelompok, sekaligus menjadi sweeper yang mengambil task yang paling banyak, dalam rangka deliver value dari kelompok ini.

Capek, iya. Tapi puas. Tim yang sempurna itu tidak ada. Di saat sebagian orang set mimpinya untuk mendapatkan nilai A. Sebagian yang lain set mimpinya hanya bagaimana bisa lulus dari mata kuliah ini.

Balik ke konteks pekerjaan.

Di saat sebagian dari tim pengen perform mendeliver value, sebagian yang lain hanya ingin bagaimana menikmati status karyawan. Rejeki sudah ada yang mengatur katanya.

Di Balik Delivery Sebuah Project - Setting Urgensi

Bagaimana caranya mas Mamad bisa me lead bbrapa main project dengan baik & bisa selesai tepat waktu?

Awalnya memberikan tantangan ke teman untuk menanyakan apapun tentang saya. Untunglah tidak ditanyakan berapa gaji saya sekarang.

Sebelum menjawab, saya sangat menghargai bahwa proyek yang saya termasuk terlibat di dalamnya disebut sebagai sukses. Tentunya kalau merunut ke segitiga proyek: kualitas, waktu, anggaran - tentunya saya tidak satupun pernah memenuhi ketiganya, sehingga dengan demikian baru disebut sukses. Namun saya setuju, value yang dideliver dari sebuah proyek tidak harus ketiga itu. Ada value persepsi yang untuk sebagian orang akan berbeda dengan sebagian lain. Saya kategorikan teman yang bertanya ini adalah sebagai anggota tim proyek ini terlibat.

Di balik delivery sebuah proyek, saya tuliskan ada 2 yang dominan:

1. Hunger dari stakeholder
2. Partner yang sinkron

Hunger dari stakeholder

Banyak inisiatif yang hanya sekedar ada tanpa urgensi, ataupun kalau ada urgensi tanpa ada kemauan stakeholder yang kuat. Percaya atau tidak, sebagus apapun delivery yang dilakukan maka itu tidak berarti apapun. Sehingga hunger dari stakeholder ini jadi bahan bakar utama untuk proyek bisa terdeliver.

Partner yang sinkron

Hal yang sama juga berlaku di sisi tim/partner yang terlibat. Hunger dari stakeholder yang tidak diresponse oleh tim sebagai urgensi yang sefrekuensi, ujungnya adalah hei... ini hanya kerjaan. Buat apa kerja lebih!?

Ada beberapa variasi yang terjadi di sini:

1. Sponsor sangat urgent, kita sebagai project lead tidak buy-in urgensi tersebut.
2. Sponsor udah ok, kita sudah mengerti urgensinya, tim tidak buy-in urgensi tersebut
3. sponsor ok, project lead ok, tim juga ok - ini adalah ideal kondisi.

Jika bekerja sebagai survival mode, maka kita akan mengerjakan apapun yang diberikan kepada kita. Asal terima gaji, katanya. Namun jika kita punya motivasi lebih, memberikan justifikasi atau feedback apakah project ini urgent atau tidak - maka lebih baik untuk drop project yang tidak urgent, dan fokus hanya yang kita percaya bahwa ada urgensi untuk delivery ini.

Mempertahankan Moral Tim

Sore itu sore yang biasa. Satu dan lain hal problem muncul sehingga manajemen terkait duduk dipanggil. Suasana banyak diam.

"Masalah muncul lagi, bagaimana ini bisa terjadi?", percakapan itu di mulai.

"Bagaimana kami tahu? Kami tidak cukup akses untuk tahu apa yang terjadi di environment production. Kami sudah melakukan performance test before dan after di environment development. Terbukti ada signifikan improvement. Kenapa tidak terjadi di production, kami tidak cukup informasi".

"Apakah sudah dilakukan leveling antara development dan production?", tanyanya.

"Sudah. Environment development lebih rendah spesifikasinya. Ketika dideploy di production minimal akan mendapatkan hasil yang sama, bahkan harusnya lebih baik", jawab kami.

"Apakah versi yang dipromote ke production benar? Sesuai dengan yang kalian test?", tanyanya.

Lantas jantung merasa berdebar kencang, mendapatkan sanggahan yang mendasar tentang bagaimana harusnya developer bekerja.

"Apa yang kamu maksud dengan versinya beda!?", saya berdiri, menggebrak meja, dan tertawa menahan marah.

"Kadang kita harus menanyakan semuanya. Beda versioning itu hal yang sering terjadi", jawabnya.

"Developer saya bukan developer yang suka membuat kesalahan. Kemampuan mendasar tentang versioning sudah menjadi validasi awal yang tidak akan terjadi. Versioning menjadi concern saya dan sudah menjadi kebiasaan developer kami untuk memastikan hal tersebut tidak terjadi. Saya menaruhkan jabatan saya di sini, saya akan resign jika memang hal tersebut terjadi", jawab saya bersungut-sungut.

"Tidak usah seperti itu. Ini pertanyaan biasa. Tapi saya akui, saya akan mengingat hari ini bahwa kamu sudah berani menggebrak meja", jawabnya sambil tertawa kecil.

Cuplikan singkat suasana panas dalam sebuah ruangan tersebut. Motivasi saya pada saat melakukan itu semua adalah bahwa moral developer harus diangkat. Kita tahu bahwa itu tidak benar, pertanyaan sangat menyudutkan kesalahan tanpa ada proofing atau reasoning yang tepat. Dalam hal ini, effort yang dilakukan oleh tim sudah sedemikian banyak, sudah sedemikian terstruktur dan diantisipasi. Namun hanya karena diskusi dengan orang yang sangat berpengalaman baik teknis maupun manage project skala besar, bukan berarti tataran atau level kita tidak sama. Kita perlu menghargai setiap orang, terlebih ketika orang tersebut sudah sangat extra miles atas pekerjaan yang dia lakukan.

Walaupun pendekatan yang saya lakukan pun bukan tentu benar, saya pun tidak berpikir secara menyeluruh atas konsekuensi omongan saya. Namun di tahap itu, saya berpikir, tidak ada poinnya lagi toh saya melanjutkan role saya ini jika environment-nya sudah tidak mendukung seperti itu. Tim perlu mendapatkan motivasi, walaupun kita tahu tim pada saat itu memang sangat meraba-raba problemnya. Terlebih memang development environment berbeda dengan production environment.

Pendekatan yang benar harusnya saya persilahkan developer untuk verifikasi versioning dan hal tersebut bisa dilakukan dengan mudah melakukan perbandingan object ke object. sistem belum ada tools CI/CD saat seperti ini, sehinga kesalahan versi itu hal yang mungkin terjadi. Namun saya tidak melakukan itu, saya berpikir itu pertanyaan konyol, sehingga cukup dijawab dengan konyol juga.

Saya tidak bisa berkontribusi banyak untuk problem solvingnya, karena sangatlah teknis. Melindungi moral tim untuk stay motivated, itulah yang terpikir pada saat itu.

Masalah pada cerita di atas pada akhirnya solve. Ditemukan oleh tim lain bahwa spesifikasi teknis environment development ternyata walau lebih kecil jumlahnya namun kualitasnya lebih bagus daripada production. Akhirnya production environment diupgrade dengan spesifikasi yang seharusnya, dan permasalahan tersebut tidak muncul lagi. Setidaknya dalam waktu beberapa saat :)

Menangani Tekanan (Tentukan Maksimum Limit Tim - Lihat Besarnya Ember)

Saya berharap bahwa ini tidak ada teori atau frameworknya. Ternyata ada. (ketawa). Lanjutan diskusi tentang tekanan pada saat pekerjaan, ini adalah prinsip yang saya pakai pada saat meneruskan tekanan ke bawah. Saya menyebutnya prinsip Keran dan Ember.

Keran merepresentasikan diri kita, sedangkan ember adalah kapasitas tim mampu tangani. Maka yang bisa kejadian cuma ada dua (+1):

1. Air meluber karena debit keran yang kenceng dan ember yang kecil.
2. Air tetep di ember karena keran ngatur debit air yang diteruskan ke ember yang kecil.
3. Air tetep di ember walaupun keran yang kenceng, namun embernya super besar juga. sehingga tidak jadi masalah.

Itu adalah analogi prinsip yang saya pakai. Menjadi yang ketiga di dalam high performance team. Memberikan kerjaan sebanyak-banyaknya ke tim yang super keren. Ketidakmampuan memanfaatkan kapasitas tim akan menjadi borok bahwa kita bukan keran yang baik. Menjadi yang kedua adalah yang saya lakukan ketika melihat kapasitas tim yang terbatas.

Yang dihindari adalah menjadi yang pertama. Karena ini tidak ada gunanya bahkan cenderung persepsi negatif karena tim tidak menganggap kita delegator yang baik. Air yang tumpah mau tidak mau kita harus pungut lagi dan masukin lagi ke toren, konyolnya kita keluarin lagi dan tumpah lagi dari ember.

Ada yang menarik dari sesi yang dilakukan di BTPN Sharia Agile 101 kemarin. Pada saat diskusi tentang WIP.

Work in progress (WIP) limits restrict the maximum number of work items in the workflow's different stages (kanban board columns). They can be defined per person, per work stages/type, or for the entire work system. Implementing WIP limits allows you to complete single work items faster by ensuring your team focuses on finishing current tasks before starting new ones. 

Most importantly, by applying WIP limits, your team has the opportunity of locating bottlenecks in their working processes before they become blockers.

Yang disebut WIP limit di atas, adalah kita tahu berapa maksimal debit keran. Jadi ternyata dengan sedikit membaca, kita bisa tahu ada teori/framework yang bisa memecahkan masalah kita :)

Tertawa.

Di tulisan berikutnya insyaa allah akan share pengalaman tentang ember pecah ini.

Menangani Tekanan (Pendahuluan)

Setiap orang apalagi di lingkungan pekerjaan pastinya akan mengalami ini. Tekanan. Prinsip tekanan jika ingat candaan teman mirip seperti hukum Pascal. 

Hukum Pascal berbunyi sebagai berikut: "Tekanan yang diberikan pada zat cair di dalam ruang tertutup akan diteruskan oleh zat cair itu ke segala arah dengan sama besar"

Ada beberapa hal yang menjadikan tekanan itu "fun". Sama seperti postingan sebelumnya di sini https://berbagiceritakarir.blogspot.com/2021/11/aturan-main-3-tahap-yang-harus-diambil.html maka yang dibutuhkan untuk kita berkembang baik secara pribadi terlebih karir adalah kita butuh panggung. Dengan panggung itu kita bisa jualan produktivitas kita. Tekanan menjadikan itu fun karena:

1. Variasi. Kita makhluk rutin, yang terbiasa bangun untuk datang ke kantor jam 8 dan pulang kantor jam 5 (walaupun kapan tau sampai rumahnya). Sehingga adanya tekanan adalah refleksi mengingatkan kita untuk apa yang kita lakukan sekarang. Hei.. mungkin hari ini saya tidak ada motiviasi datang ke kantor karena banyak tekanan di kantor :)
2. Kompas bahwa kita ada di jalur yang tepat. Jalan sukses adalah terjal, liku, dan mendaki -kata orang, dan saya mengiyakan itu-. Mengkonfirmasi kita bahwa kita berada di jalan yang tepat dengan merasakan tekanan. Jika tidak ada tekanan, diyakinkan bahwa kita mengarah ke kemunduran.
3. Belajar baru. Tekanan datang pertama kali luar biasa, di level paling ekstremnya adalah mengigau pada saat tidur. Mengigau tentang kerjaan (berharap kalau ini dibaca oleh culture Jepang bahwa saya sangat serius dengan profesionalitas saya - kidding). Tekanan datang untuk yang kedua dengan masalah yang sama, menjadikan kita lebih tenang, walaupun masih sama tertekan minimal bisa berkurang 10%. Tak sadar bahwa ini membuat kita lebih terbiasa dengan tekanan, dan akhirnya menjadi hal yang kurang lebih biasa. Belajar tidak hanya tentang mengatasi masalah sebagai sebab dari tekanan itu, namun juga belajar bagaimana mengelola kesehatan mental kita. 
4. Screening lingkaran teman kerja. Tekanan tanpa disadari juga akan memberikan kita screening teman kerja kita, mana yang perlu kita invest beri pupuk lebih karena ternyata teman kerja itu sedikit peduli, dan mana yang mengkonfirmasi bahwa oh benar... teman kita dapat diandalkan di saat kita mendapatkan tekanan. Saya sarankan screening ini bukan untuk cut-off relasi dengan teman kerja anda, namun sebaliknya kalau tahu teman kerja itu ternyata adalah lawan kerja - maka perlu diset seberapa intens kita untuk mengkonversi dia menjadi aset penunjang performance kerja kita. Selalu ada teman yang baik yang mengigatkan kita bahwa kita punya tujuan yang baik.
5. Tiba-tiba menjadi sebenarnya manusia yang religius. Tak disangka ini adalah buah manis dengan adanya setiap tekanan. Meyakinkan kita bahwa dunia bekerja tidak menuruti kehendak kita, namun menuruti kehendak atau rencana Tuhan. Sebagai orang Islam, akan selalu banyak bilang "Aamiin" dan "Insyaa Allah".  

Sepertinya halnya workout exercise untuk menjadikan otot kita lebih kuat, maka dibutuhkan tekanan untuk membentuk itu. Lanjut ke pembahasan berikutnya apakah kita butuh setup environment yang kompetitif (sehingga kita selalu push limit within ourself) atau kita cukup membiarkan tekanan datang dari luar... toh juga memang dunia itu kompetitif.

Terima kasih. Semoga bermanfaat.

Aturan Main: 3 Tahap yang Harus Diambil Biar Tidak Dicap Kutuloncat

Kerapkali karyawan yang cuma masa kerjanya rendah dianggap kutu loncat. Namanya juga praduga. Belum tentu benar, bisa jadi benar. Namun ini adalah tips yang bisa dishare jika kita tidak menjadi kutu loncat dalam dunia kerja dan optimal buat pribadi dan juga meninggalkan impresi yang bagus dalam perusahaan.

Stage 1: Pengenalan Lingkungan

Tahapan ini tahapan kritikal. Pengenalan lingkungan kerja menjadi tantangan untuk freshgraduate atau bahkan dengan pengalaman kerja yang minim. Namun ini berkaitan juga dengan tipe atau karakter individu. Tipe yang supel mampu membaca sekitar dengan baik menjadi modal utama.

Kapan tahu bahwa stage 1 sudah ditangan: sudah bisa mendefinisikan stakeholder matrix. Tahu peta siapa yang harus diperhatikan dan dipenuhi kebutuhannya.

identifikasi lain adalah tahu bisnis proses yang ada. Assignment yang diberikan dapat dipetakan flow ataupun pos yang terlibat.

Di tahapan ini, maintain agar dapat nilai KPI = 3 itu minimal.

Stage 2: Develop

Tahapan ini adalah tahapan yang dalam postingan sebelumnya saya sebut menjadi mencari panggung. Tahunya kita ada di tahapan ini adalah kalau kita diberikan tugas di atas kapasitas kita. Namun sering dipersepsikan menjadi perusahaan yang tidak adil karena memberi beban lebih daripada gaji yang diterima. Hei.. Justru itu tanda yang bagus. Karena di tahapan ini kamu diberikan panggung.

KPI = 4. minimal :)

Stage 3: Exploit

Tahapan exploit adalah tahapan di saat kita sudah menikmati jerih payah yang kita keluarkan. Tahunya kita dalam tahapan ini kritikal inisiatif atau proyek besar dalam perusahaan dipercayakan untuk dikerjakan. Perusahaan sudah setup backup person yang bukan bos kita bahwa kalau kita resign maka ada orang pengganti (tidak single player ada pemain cadangan). Tahapan ini terus rancu dengan tahapan develop yang artinya ada efek multiplier, hasil yang bagus akan terus dibebani kerjaan yang lebih berat lagi untuk ditangani.

KPI bisa 3 bisa 4. Namun di sini tahapan promosi dilakukan.

Ketiga tahapan ini pada umumnya dilakukan per tahun per stage. Sehingga pada umumnya diambil dalam 3 tahun pengalaman bekerja seperti halnya cycle penilaian pekerjaan (PA = performance appraisal). Namun jika cycle penilaian lebih pendek tentunya dapat dilakukan lebih cepat lagi. 

Pelajaran ini saya ambil dari Jodi, atasan saya waktu dulu di BTPN.

Gaji Pertama Berapa

Gaji pertama saya < 3 juta, standard freshgraduate (2008). Dengan pengalaman kerja (baik kerja beneran atau magang) ataupun lulus dari perguruan tinggi ternama tidak memberikan saya privilege lebih.

Tapi ini konteksnya kalau gaji dari kantor setelah lulus.

Gaji sebelum gaji pertama ini ada yang lain:

1. Gaji 3 juta kerja di Voip company. ini full employment tapi tidak saya masukkan di CV sepertinya.
2. Hasil proyekan bukan gaji. kalau ga salah 3jt dari total nilai 18an juta.
3. Gaji waktu magang di Jerman. 100 euro se-semester
4. Gaji pada saat magang. 750rb nett di GE Consumer Finance (2005) - seneng karena gaji magang tertinggi dalam satu angkatan.
5. Gaji pada saat jadi admin lab di kampus. 300rb satu semester.
6. Gaji pada saat jadi asisten Comlabs. Lupa tapi ratusan ribu atau berapa.
7. Gaji pada saat asisten Lab Kimia TPB. Lupa juga ga sampai 200rb sepertinya.
8. Gaji dulu kolek donatur musholla. 3rb (10% dari dana terkumpul)

Kembali ke konteks gaji pertama bekerja, maka seperti halnya konsep perbandingan yang lain, adalah dengan melihat industri di mana kita bekerja dan berapa gaji freshgraduate di sana.

Yang menarik di tulisan ini yang ingin kami angkat adalah bukan di berapa gaji pertama, melainkan apa yang bisa dijanjikan ketika sudah bekerja. Jadi gaji pertama saya tidak banyak tawar-menawar karena ingin membuktikan dengan performance pekerjaan. Sehingga yang ditanyakan apakah bisa setup untuk naik gaji jika memang saya perform. Waktu itu saya set ekspektasi gajinya adalah 4 juta. Nilai ini dibandingkan dengan beberapa gaji temen lain yang sudah diterima kerja terlebih dahulu.

Alhamdulillah bisa memenuhi ekspektasi sehingga di tengah tahun ada promosi, dan juga di akhir tahun dapat promosi lagi. Sehingga secara grade dan basic salary bisa memenuhi target awal saya.

Gaji yang diterima itu penting, namun yang lebih penting adakah yang bisa dijanjikan untuk ruang tumbuh? Berapa kemungkinan untuk mendapatkan promosi dan setelah berapa lama kerja? Hal ini sebagai alternatif akselerasi karir sebagai kutu loncat. Tidak salah, namun ini lebih adil buat freshgraduate dan juga buat perusahaan. Namun ga banyak perusahaan seperti ini, sehingga tidak bisa dihindari sebagai kutu loncat untuk mendapatkan direct promosi menjadi opsi yang paling umum dijumpai fresh graduate.

Share gaji pertama kamu di kolom komentar atau pengalaman menarik pada saat deal dengan perusahaan pertamamu seperti apa.

Terima kasih.

Bagaimana Kiat Promosi

Postingan pertama saya tentang bagaimana kiat promosi. Sebelum bicara jauh akan dibagi tulisannya menjadi:

1. Apa itu promosi?
2. Kenapa butuh promosi?
3. Bagaimana kiat untuk promosi?

Mari ulik satu per satu poin di atas.

Apa itu promosi?

Dalam dunia korporasi ada grade atau tingkatan. Selama karir karena baru mengalami jadi AVP maka saya ceritakan sesuai dengan pengalaman saya.

Bagaimana kiat promosi?

Dari pertanyaan ini yang terlintas duluan adalah media atau panggung apa yang bisa membawa kita buat promosi. Tanpa adanya media atau panggung itu mustahil ada orang yang bagus terlihat bagus. Sama halnya seperti sepakbola, pemain bagus perlu pertandingan yang menantang. Sehingga untuk menjawabnya yang pertama adalah setup panggungnya terlebih dahulu. Karena hal ini tidak mudah. Kita hanya dapat assignment pekerjaan yang disesuaikan dengan potensi kapasitas kita. Kerjaan kita menentukan apa yang bisa kita capai.

Jadi yang pertama: cari panggung atau ciptakan panggung tersebut.

Setelah mendapatkan proyek atau assignment yang menjadi panggung kita, maka di sini bagaimana kita melakukannya sebaik mungkin. Sangat relevant kalau kita akan mendapatkan masalah atau rintangan karena assignment tersebut tidak untuk kita kerjakan secara individu. Korporasi disetup sedemikian rupa sehingga ini adalah kerja tim. Baik itu tim subordinate yang kita pimpin ataupun supervisor atau atasan kita sebagai poin eskalasi.

Yang kedua: kerjakan sebaik mungkin secara tim.

(berlanjut)